Vier Teile lang haben wir drei Menschen einzeln angeschaut. Den Geschäftsführer mit seiner Rechnung. Den Abteilungsleiter mit seiner Excel-Liste. Den Mann vor Ort mit seinen zwei Minuten. Jeder hatte recht. Und genau das ist das Problem.
Warum das Meeting nicht hilft
Der naheliegende Gedanke: Dann setzt man die drei eben an einen Tisch.
Das wurde schon versucht. Es funktioniert nicht, und zwar aus einem Grund, der nichts mit gutem Willen zu tun hat: In dem Moment, in dem der Chef mit am Tisch sitzt, sagt der Abteilungsleiter nicht mehr, dass ohne seine Freitagsliste zwei Positionen im Monat durchrutschen würden. Und der Mann vor Ort sagt nicht, dass er die App nur bedient, wenn jemand zuschaut.
Nicht weil sie unehrlich wären. Sondern weil man solche Sätze nicht sagt, wenn drei andere zuhören und einer davon über das Weihnachtsgeld entscheidet.
Das Wissen ist im Betrieb vorhanden. Es ist nur nicht im selben Raum sagbar.
Was ein Übersetzer macht
Er geht dreimal einzeln hin.
Beim Geschäftsführer fragt er nicht, was das Problem ist — der hat die Antwort schon fertig, es sind die achthundertachtzig Stunden. Er fragt, woran er merken würde, dass es gelöst ist. Das ist eine andere Frage, und sie führt oft dahin, dass es gar nicht um die Stunden geht, sondern um den Anruf um 14 Uhr, bei dem er nichts sagen kann.
Beim Abteilungsleiter fragt er nicht nach dem Prozess. Er fragt: Was fällt dir auf, wenn du drüberschaust? Und dann hört er zwanzig Minuten lang zu, während sieben Jahre Erfahrung aus jemandem herauskommen, den vorher nie einer gefragt hat.
Beim Mann vor Ort fragt er gar nichts. Er schaut zu.
Danach hat er drei Beschreibungen desselben Vorgangs, die sich widersprechen. Das ist kein Fehler im Material. Das ist das Material.
Die eigentliche Arbeit
Sie besteht nicht darin, einen Kompromiss zu finden. Kompromisse sind hier meistens die schlechteste Lösung — sie machen die App ein bisschen einfacher und die Prüfung ein bisschen schwächer, und am Ende ist niemand zufrieden.
Sie besteht darin, die drei Aussagen so zu übersetzen, dass jeder die anderen beiden versteht. Konkret heißt das: Dem Geschäftsführer erklären, dass in der Stunde, die er streichen will, seine Qualitätssicherung steckt. Dem Abteilungsleiter erklären, dass sein Wissen nicht entwertet, sondern zum ersten Mal aufgeschrieben wird. Dem Mann vor Ort erklären, warum es die App überhaupt gibt — was ihm bis dahin niemand gesagt hat.
Wenn das gelingt, verschwindet der Konflikt. Nicht weil jemand nachgegeben hätte, sondern weil sich herausstellt, dass es nie ein Konflikt war. Es waren drei Menschen, die über verschiedene Dinge geredet haben und dachten, es sei dasselbe.
Warum das jemand von außen macht
Nicht weil interne Leute es nicht könnten. Sondern weil sie im Betrieb eine Rolle haben.
Der Abteilungsleiter kann nicht der Übersetzer sein — er ist Partei. Der Geschäftsführer auch nicht, aus offensichtlichen Gründen. Und wer sonst im Betrieb übrig bleibt, hat einen Chef, der irgendwann die Ergebnisse sehen will.
Jemand von außen hat einen einzigen Vorteil, und der ist entscheidend: Er kann in alle drei Zimmer gehen und in keinem etwas zu verlieren haben. Der Mann vor Ort kann ihm sagen, dass die App Mist ist, ohne dass es Ärger gibt. Der Abteilungsleiter kann zugeben, dass er eine Schattenliste führt, ohne sich zu erklären. Der Geschäftsführer kann fragen, was er übersehen hat, ohne dass es jemand als Schwäche liest.
Das ist keine Frage von Kompetenz. Es ist eine Frage der Position.
Woran man merkt, dass es gefehlt hat
Die Symptome sind immer dieselben, und sie tauchen erst nach Monaten auf.
Eine Excel-Liste, die niemand angeordnet hat. Ein Zettel, der weitergeführt wird, obwohl es die App gibt. Zahlen im System, die stimmen, und ein Abteilungsleiter, der ihnen trotzdem nicht traut. Ein Projekt, das als Erfolg gilt, und ein Betrieb, der nebenher weiterläuft wie vorher.
In den Erhebungen zeigt sich das als Lücke: Führungskräfte sind bei der Einführung durchgehend zuversichtlicher als die Menschen, die damit arbeiten sollen. Diese Lücke ist kein Stimmungsproblem. Sie ist die Rechnung, die später kommt.
Was das mit Software zu tun hat
Weniger, als man denkt. Die Übersetzungsarbeit ist die eine Hälfte des Berufs, das Bauen die andere — und die erste entscheidet, ob die zweite überhaupt etwas nützt.
Bei uns machen das verschiedene Menschen, und das hat einen Grund. Wer die Software baut, denkt in Lösungen. Das ist im Bauen eine Stärke und im Zuhören eine Schwäche — man hört das Problem und hat schon die Antwort, bevor der andere zu Ende gesprochen hat. Wer übersetzt, darf keine Lösung im Kopf haben. Er muss aushalten, dass die drei Aussagen erstmal nebeneinander stehen und keine davon falsch ist.
Deshalb sitzt bei uns Karsten Teschke in diesen Gesprächen. Er ist ausgebildeter Mediator nach Gewaltfreier Kommunikation und systemischer Coach und hat jahrelang Führungsteams durch Konflikte und Umbrüche begleitet — lange bevor er mit uns über Software geredet hat. Er erkennt, wo Widerstand kein Sturheitsproblem ist, sondern ein Überlastungsproblem. Das ist ein eigener Beruf, kein Nebenprodukt der Entwicklungsarbeit.
Eine zweite Übersetzung passiert danach, an einer anderen Stelle: zwischen dem, was der Betrieb braucht, und dem, was gebaut wird. Das ist Christian Szonns Thema. Er hat Psychologie und Wirtschaftsinformatik studiert und über fünfzehn Jahre IT-Projekte verantwortet — und dabei genug Vorhaben gesehen, die nicht an der Technik scheiterten, sondern an unklaren Anforderungen und uneindeutigen Zielbildern.
Zwei Übersetzungen, zwei Menschen. Erst zwischen den Beteiligten, dann zwischen Anforderung und Umsetzung.
Erst danach wird gebaut. Und dann sieht das, was gebaut wird, meistens anders aus als das, was am Anfang bestellt wurde.
Der Zettel, zum letzten Mal
Er wird heute fotografiert. Die Positionen werden erkannt. Kollege A wird bei Mengenabweichungen markiert, Kunde B bekommt die zweite Prüfschleife, die Baustelle im Norden darf einen Tag alt sein.
Der Mann vor Ort hat jetzt eine Minute statt zwei. Der Abteilungsleiter prüft nur noch das, was auffällig ist, und seine sieben Jahre stehen zum ersten Mal irgendwo. Der Geschäftsführer hat die Zahlen um 14 Uhr.
Keine der drei Personen hat nachgegeben. Es hat nur jemand dreimal einzeln zugehört, bevor irgendwer eine Zeile Code geschrieben hat.
Damit endet diese Reihe. Der Zettel aus dem ersten Teil steht stellvertretend für vieles: für jeden Vorgang, bei dem drei Menschen dasselbe sehen und Verschiedenes meinen. Wenn Ihnen beim Lesen ein solcher Vorgang aus Ihrem Betrieb eingefallen ist, dann war das der Zweck.