Der Zettel
In einem Betrieb, den wir kennen, gibt es einen Zettel. Er wird morgens ausgefüllt, wandert mittags ins Fahrzeug, kommt abends zurück, wird abgetippt und liegt dann im Ordner. Der Zettel funktioniert seit Jahren. Er ist auch der Grund, warum drei Menschen in diesem Betrieb komplett aneinander vorbeireden.
Was der Geschäftsführer sieht
Er sieht: Die Information ist am Ende des Tages im System. Aber sie ist einen Tag alt. Wenn ein Kunde um 14 Uhr anruft und fragt, wie weit die Arbeiten sind, muss jemand telefonieren. Er sieht die Doppelerfassung, er sieht die Stunde, die abends fürs Abtippen draufgeht, und er rechnet: Stunde mal Tage mal Mitarbeiter. Er sieht eine Zahl.
Er hat recht. Die Zahl stimmt.
Was der Abteilungsleiter sieht
Er sieht: Wenn der Zettel wegfällt, fällt auch die Kontrolle weg. Beim Abtippen fällt ihm auf, wenn Mengen nicht plausibel sind, wenn jemand eine Position vergessen hat, wenn etwas nicht stimmt. Das Abtippen ist nicht nur Abtippen. Es ist die einzige Stelle im Prozess, an der jemand draufschaut.
Er hat auch recht. Wer die Prüfung mit abschafft, schafft ein Problem.
Was der Mann vor Ort sieht
Er sieht: Der Zettel dauert zwei Minuten. Das Tablet, das man ihm mal gegeben hat, brauchte vier Minuten, hatte auf dem Hof keinen Empfang, und wenn der Akku leer war, war der Tag gelaufen. Der Zettel funktioniert bei Regen, bei Kälte, mit Handschuhen. Er hat schon zwei Digitalisierungsprojekte erlebt. Beim ersten hat man ihn gefragt. Beim zweiten nicht.
Er hat am meisten recht von allen dreien.
Wo es schiefgeht
Der übliche Verlauf: Der Geschäftsführer sieht die Zahl, holt Angebote ein, kauft Software. Die Software wird eingeführt. Der Abteilungsleiter merkt, dass seine Prüfstelle weg ist, und baut sich eine eigene Kontrolle daneben — meist in Excel. Der Mann vor Ort merkt, dass die App länger dauert als der Zettel, und macht beides. Zettel für sich, App für den Chef.
Nach sechs Monaten ist die Erfassung nicht schneller, sondern doppelt. Die Software war nicht schlecht. Die Frage war schlecht gestellt.
Die Zahlen dazu sind eindeutig: Nutzerkompetenz ist mit 38 Prozent die größte gemeldete Schwierigkeit bei KI-Implementierungen — nicht die Technik. Und nur 28 Prozent der Unternehmen haben überhaupt eine Change-Management-Strategie für die Einführung.
Was stattdessen hilft
Bevor irgendjemand über Software redet, muss jemand die drei Sätze nebeneinanderlegen. Nicht um zu entscheiden, wer recht hat — alle drei haben recht. Sondern um zu sehen, dass hier drei verschiedene Probleme unter einem Namen laufen.
Der Geschäftsführer hat ein Aktualitätsproblem. Der Abteilungsleiter hat ein Qualitätssicherungsproblem. Der Mann vor Ort hat ein Bedienbarkeitsproblem. Eine Software, die nur das erste löst, erzeugt die anderen beiden neu.
Diese Übersetzungsarbeit ist eine eigene Disziplin. Sie hat nichts mit Programmieren zu tun. Sie besteht darin, mit allen dreien zu sprechen — getrennt, weil im Meeting keiner sagt, was er wirklich denkt — und danach zu formulieren, was das Problem eigentlich ist. Erst dann lässt sich sagen, ob es überhaupt Software braucht.
In unseren Projekten ist das der erste Schritt, nicht der letzte. Es ist auch der Schritt, den man am ehesten überspringt, weil er langsam wirkt.
Was daraus folgt
Den Zettel aus dem Beispiel gibt es übrigens immer noch. Was sich geändert hat: Er wird jetzt fotografiert statt abgetippt, die Positionen werden automatisch erkannt, und der Abteilungsleiter bekommt eine Liste mit den Zeilen, bei denen etwas unplausibel aussieht. Der Mann vor Ort hat zwei Minuten wie vorher. Der Geschäftsführer hat die Daten um 14 Uhr. Der Abteilungsleiter prüft nur noch das, was auffällig ist.
Niemand musste seine Arbeitsweise umstellen. Es hat nur jemand vorher zugehört.
In den nächsten Teilen schauen wir uns die drei Perspektiven einzeln an — was der Geschäftsführer sieht, was der Abteilungsleiter sieht, was der Mann vor Ort sieht. Und was passiert, wenn die drei anfangen, miteinander zu reden.